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4.4.6. Konfliktmanagement (Leseprobe aus dem Buch "Soft Skills für Young Professionals")

Buch: Soft Skills für Young Professionals bei Amazon
Sie lesen hier das Kapitel „Konfliktmanagement“ aus dem Buch „Soft Skills für Young Professionals“:

Konflikte sind eine typische Begleiterscheinung jeder sozialen Interaktion. Zwar mag der Einzelne im Konflikt mit sich selbst stehen und mit sich selbst uneins sein. In der breiten Masse sind Konflikte jedoch ganz klar im Bereich der Gruppenbeobachtung und Gruppenentwicklung einzuordnen.

Die Darstellungen zur Gruppentheorie, insbesondere zur Gruppenbildung und der Gruppenrollen bilden eine nützliche Grundlage, um Konflikte im Rahmen sozialer Interaktion zu erkennen, zu analysieren und zu lösen. An diesem Prozess orientiert sich die folgende Darstellung. Sie erfahren im Folgenden zuerst, wo Konflikte in den meisten Fällen entstehen, worin typische Konfliktursachen liegen und wie Sie Konflikte frühzeitig erkennen (siehe auch: Konfliktanzeichen).

Darauf aufbauend widmen Sie sich der konkreten Analyse vorliegender Konflikte, um ein fundiertes Verständnis des jeweiligen Konflikts als Grundlage von seiner Lösung zu erlangen. Dieser Schritt mag wissenschaftlich-theoretisch scheinen. In der Praxis ist jedoch häufig zu beobachten, dass Führungskräfte versuchen, Konflikte zu lösen, ohne die eigentlichen Konfliktursachen zu erkennen und sich mit dem Kern des Problems auseinander zu setzen. Das Motto lautet „Keine Therapie ohne Diagnose“.

Typische Konfliktursachen

Zusammenarbeit im Team kann und soll produktiv sein und Spaß machen. Sie bringt dennoch immer auch Konflikte und gelegentliche Reibungen mit sich. Die Gründe sind in den meisten Teams ähnlich und lassen sich in bestimmte Kategorien einordnen:

  • Leistungsunterschiede
  • Intoleranz
  • Schlechte Führung, Organisation und Information
  • Unter- und Überforderung
  • Verfahrensauffassungen

Leistungsunterschiede

Die individuelle Leistung variiert zu sehr vom Gruppendurchschnitt und forciert Ab- und Ausgrenzung

In den meisten Arbeitsgruppen gibt es immer jemanden, der engagierter, fähiger, schneller, fehlerfreier und/oder kreativer ist. Konflikte entstehen, wenn derjenige anderen Teammitgliedern Vorwürfe macht, arrogant wird oder die Leistungsvorsprünge als Rechtfertigung dafür nutzt, Vorteile gegenüber anderen Gruppenmitgliedern zu genießen.

Auf der anderen Seite können jedoch auch Neid und die Angst, nicht genauso gut zu sein wie der andere zu Konflikten und Feindbildern führen (vgl. hierzu aber auch: Feindbilder fördern Gruppenzusammenhalt).

Eine schlechte Stimmung im Team oder mangelhafte Zusammenarbeit und gegenseitige Information können also darauf zurückzuführen sein, dass jemand bewusst aus der Gruppe ausgegrenzt wird, weil seine Leistung zu weit vom Gruppendurchschnitt abweicht.

Intoleranz

Negative Interpretation von Andersartigkeit

Eine häufige Konfliktursache bleibt Andersartigkeit und damit verbundene Intoleranz. Wenn unterschiedliche Meinungen, stark unterschiedliches Auftreten und unterschiedliche Werte und Ziele aufeinander treffen, erzeugt dies immer Spannungen. Werden diese Spannungen positiv genutzt, eröffnet sich die Maximierung von Synergiepotentialen: Wenn jedes Teammitglied aufgrund seiner Andersartigkeit auch etwas anderes besonders gut kann oder besonders gern machen möchte, können sich alle optimal ergänzen.

Werden die Unterschiede und daraus resultierenden Spannungen hingegen negativ interpretiert, führt dies mit hoher Wahrscheinlichkeit zu anhaltenden Konflikten. Ursache ist meist die gegenseitige Intoleranz. Streitigkeiten werden dann kaum auf der Sachebene geführt, sondern vielmehr auf der Beziehungsebene (siehe auch: Beziehungskompetenz, Beziehungsohr). Die Nachricht „Du bist nicht okay, weil…“ wird zwar selten verbal artikuliert, spiegelt sich jedoch im gesamten Verhalten und Umgang miteinander wieder. Es kann kaum konstruktiv zusammengearbeitet werden, da Verhalten und Standpunkte nicht an der Sache ausgerichtet werden, sondern daran, dem anderen die Intoleranz zu demonstrieren.

Schlechte Führung, Organisation und Information

Sinkende Leistungsbereitschaft unter widrigen Arbeitsumständen

Konflikte entstehen häufig aus Unzufriedenheit und Reibereien aufgrund fehlender oder mangelhafter Führung, schlechter Organisation oder mangelhafter Information. Wenn Arbeitsaufträge unklar formuliert werden, Zuständigkeiten unklar bleiben und Informationen vorenthalten oder zu spät vorgenommen werden, sinkt die Motivation spürbar. Herrscht in diesem Umfeld dennoch hoher Leistungsdruck, provoziert dies nach einer Weile offen sichtbare Konflikte.

Treten die beschriebenen Umstände dauerhaft auf, wirkt sich dies auf die allgemeine Moral und Motivation auf. Konflikte entstehen dann nicht, weil ein bestimmtes Projekt schlecht geleitet und im Team unzureichend kommuniziert wird, sondern weil einzelne Mitarbeiter in der herrschenden Unternehmenskultur nur noch „Dienst nach Vorschrift“ machen. Dies kann wieder – unter Bezug auf den ersten Aspekt der Leistungsunterschiede – Öl ins Feuer gießen und tatsächlich Konflikte in einer Situation provozieren, für die ansonsten weder Defizite in Information, Organisation oder Führung allgemein auszumachen sind.

Unterschiedliche Meinungen zur Sache und Verfahrensauffassungen

Unterschiedliche Meinungen zur Sache oder Vorgehensweise

Häufiger Auslöser von Konflikten in Teams sind unterschiedliche Auffassungen über die Vorgehensweise. Der eine möchte das Problem auf seine Art lösen, ein anderer ist von einem alternativen Lösungsweg überzeugt. Hier ist im Zweifelsfall die Führungskraft gefragt, um Unklarheiten über die Verfahrenweise konstruktiv aus dem Weg zu räumen (vgl. Führungskommunikation).

Konflikte, deren Ursprung in diesem Bereich liegen, lassen sich erfahrungsgemäß schneller lösen, da sie primär sachorientiert sind. Durch saubere Argumentation und Verhandlung der Beteiligten, gegebenenfalls unter Einbeziehung eines Moderators (vgl. auch: Moderationskompetenz, Moderationstechniken), kann so recht schnell ein Kompromiss bzw. die tatsächlich bessere Lösung gefunden und gewählt werden.

Problematisch sind derartige Konflikte hingegen, wenn sie nur oberflächlich durch unterschiedliche Verfahrensauffassungen provoziert wurden und tatsächlich ein Beziehungskonflikt vorliegt.

Unter- und Überforderung

Dauerhafte Überforderung provoziert emotionale Konflikte oder Qualitätsprobleme

Konflikte und Störungen der gemeinsamen Zusammenarbeit treten auch auf, wenn einzelne Mitarbeiter und Teammitglieder langfristig über- oder unterfordert sind. Bei Überforderung treten früher oder später Fehler auf, die möglicherweise die Qualität nachgelagerter Prozesse beeinflussen und spätestens dann bei den dort Verantwortlichen Konfliktreaktionen auslösen.

Auf der anderen Seite führt eine dauerhafte Überlastung eines Mitarbeiters dazu, dass dieser irgendwann von selbst in den Ausnahmezustand tritt. Frust, Blockadehaltung, Fehlzeiten, Gereiztheit und zwischenmenschliche Spannungen im Team sind die häufige Folge. Dies zu erkennen, ist eine elementare Aufgabe der Führungskraft.

Unterforderung als Grund für sinkende Motivation und persönliche Unzufriedenheit

Unterforderung hingegen provoziert selten so kritische Konflikte wie Überforderung. Dennoch macht sie sich früher oder später in stark gesunkener Motivation des betroffenen Mitarbeiters bemerkbar (siehe auch: Commitment von Mitarbeitern). Auch dies kann schließlich die Leistung reduzieren, Neid gegenüber anderen Kollegen mit interessanteren Aufgaben und Aufstiegsmöglichkeiten erzeugen oder auch um Wechsel des Mitarbeiters in ein anderes Unternehmen führen. Auch letzteres stellt durch die Gefahr einer plötzlichen Personallücke ein realistisches Konfliktpotential dar, das Sie als Führungskraft im Blick behalten müssen.

Konfliktmanagement: Typische Konfliktphasen

Drei grundlegende Phasen eines Konflikts

Grundsätzlich lassen sich bei der Analyse von Konflikten folgende drei Phasen unterscheiden:

  1. Konfliktentstehung
  2. Konflikteskalation
  3. Konfliktbewältigung

Diese Phasen zu kennen ist elementar wichtig. Nur wenn Sie den Entwicklungsgrad eines Konfliktes zuverlässig identifizieren können, können Sie auch dessen Risikopotential abschätzen und adäquate Handlungsstrategien entwerfen, um eine Konflikteskalation zu vermeiden und eine Lösung umzusetzen.

So haben Sie in der Phase der Konfliktentstehung noch deutlich mehr Handlungsmöglichkeiten, um die sich anbahnenden Probleme zu bewältigen. Haben sich die Fronten hingegen in der Phase der Konflikteskalation bereits verhärtet, sind einfache Lösungsstrategien schon nicht mehr einsetzbar. Möglicherweise haben die Konfliktpartner schon die Ebene der sachlichen Auseinandersetzung verlassen und bewegen sich auf einem hoch emotionalisierten Konfliktniveau (vgl. heiße Konflikte / kalte Konflikte). Dies macht Ihnen die Konfliktlösung deutlich schwerer.

Unter der Annahme, dass jeder Konflikt irgendwann gelöst werden soll und gelöst wird, bildet die Phase der Konfliktbewältigung den Abschluss jeder Auseinandersetzung. Sofern diese Phase nicht durch einen neutralen Dritten, gegebenenfalls über einen Moderator angestoßen wird, erfolgt der Wechsel in die letzte Phase häufig erst, wenn der Leidensdruck unerträglich geworden ist. Diese Erkenntnis ist für Sie insofern bedeutsam, als sie erklärt, warum bestimmte Konflikte ewig nicht ausgetragen und geregelt werden (vgl. auch: Vier Phasen ungeklärter Konflikte).

Konfliktmanagement: Konfliktlösungsstrategien

Bei der Bewältigung von Konflikten lassen sich neben dem Kompromiss vier Grundstrategien unterscheiden. Diese hängen im Wesentlichen davon ab, wie weit die Durchsetzung der eigenen Ziele und der Ziele des Konfliktpartners erfolgt (vgl. auch: Durchsetzungsvermögen lernen). Die klassische Beschreibung dieser vier Grundstrategien erfolgt anhand der abgebildeten Matrix:

Konfliktmanagement: Vier Grundstrategien der Konfliktlösung (aus dem Buch: "Soft Skills für Young Professionals")

Vier Grundstrategien der Konfliktlösung (aus dem Buch: „Soft Skills für Young Professionals“)

Win-Loose

Versuchen Sie um jeden Preis Ihre Interessen gegen die des Konfliktpartners durchzusetzen, verfolgen Sie eine Win-Loose-Strategie.

Loose-Win

Nehmen Sie hingegen für die Lösung des Konflikts und die Wiederherstellung der Harmonie in Kauf, auf die eigenen Interessen zu verzichten und sich gänzlich den Forderungen der Gegenseite zu unterwerfen, spricht man von einer Loose-Win-Strategie.

Loose-Loose

Der objektiv für beide Seiten mit den größten Nachteilen behaftete Konfliktlösungsversuch endet in einer Loose-Loose-Situation. Dies passiert quasi automatisch, wenn beide Konfliktparteien unerbittlich eine Win-Loose-Strategie verfolgen. Da keinerlei Kompromisse gemacht werden und keinerlei Entgegenkommen gezeigt wird, verschärft sich der Konflikt in aller Regel bis zu einem Grade, bei dem beide Seiten nur verlieren können bzw. bereits verloren haben.

Win-Win

Die sinnvollste Herangehensweise zur Konfliktlösung besteht also in einer Win-Win-Strategie. Hier wird von beiden Konfliktparteien eine Lösung angestrengt, von der beide Seiten einen Vorteil haben. Dies läuft in aller Regel auf einen Kompromiss hinaus. Mitunter wird im Zuge einer Win-Win-Philosophie jedoch auch eine völlig neue Lösung gefunden, d.h. beide Parteien geben Ihre ursprünglichen Forderungen zugunsten einer dritten, für beide Seiten deutlich vorteilhafteren Lösung auf.

Wirksames Verhalten im Umgang mit Konflikten

Notwendigkeit professionellen Konfliktlösungsverhaltens für beruflichen Erfolg und privates Glück

Aufgrund der Alltäglichkeit von Konflikten in Organisationen und dem eigenen sozialen Umfeld ist es für Ihre Souveränität und Ihren Erfolg äußerst wichtig, Konflikte generell möglichst zu vermeiden und bestehende Konflikte möglichst professionell zu lösen.

Neben der Kenntnis der grundlegenden Theorie zum Konfliktmanagement, vor allen Dingen der oben geschilderten Konfliktursachen, Konfliktphasen und Konfliktlösungsstrategien, hat sich in der Praxis eine Reihe von Verhaltensweisen bewährt, professionell mit Konflikten umzugehen.

Diese sollen Ihnen im Folgenden und als Abschluss dieses letzten, wichtigen Abschnitts stichpunktartig nahe gebracht werden:

  1. Konfliktvorbeugung
  2. Konflikte aktiv austragen, statt auszusitzen
  3. Konflikte so früh wie möglich ansprechen
  4. Feste Eskalationsregeln
  5. Einen runden Tisch zur Klärung von Konflikten einrichten
  6. Regeln effektiver Kommunikation im Konfliktmanagement

Lesen und übertragen Sie diese Tipps zum wirksamen Verhalten im Umgang mit Konflikten direkt auf Ihre Praxis und Ihr persönliches Konfliktlösungsverhalten / Konfliktmanagement.

Konfliktvorbeugung

„Vorbeugen ist besser … als nach hinten zu fallen.“

Mit einem Lächeln und Augenzwinkern mag der obige Spruch Sie durch alle Maßnahmen der Prävention und Vorsorge in Ihrem Leben führen. Denn ganz sicher ist es besser, sich rechtzeitig und aktiv um Problemvermeidung und frühzeitige Konfliktbegrenzung zu kümmern, als im Problemfall therapeutische Maßnahmen und Problemlösungsstrategien zu suchen.

Vorsorge ist nie dringend, aber immer wichtig

Betrachten Sie deshalb Prävention nicht nur in diesem konkreten Zusammenhang des Konfliktmanagements als wichtig. Und greifen Sie auf die Erkenntnisse des Zeitmanagements bzgl. „dringend“ und „wichtig“ zurück: Vorbeugung und Vorsorge sind nie dringend, aber immer wichtig! – Planen Sie deshalb genug Zeit für Maßnahmen ein, die aktiv die Entstehung von Konflikten verhindern.

Maßnahmen zur Konfliktvorbeugung

Als Führungskraft zählt dazu vor allem, regelmäßig Zeit für die Mitarbeiter und deren Probleme, Bedürfnisse und Interessen einzuplanen. Achten Sie darauf, Beziehungen und Kommunikation nicht nur aus Aufgaben- und Sachzwängen zu betreiben, sondern immer auch ein menschliches Ohr für Privates und Alltägliches offen zu haben. Mitunter kann eine Unterhaltung auch der Unterhaltung wegen geführt werden, absichtslos, offen und menschlich. – Das Kapitel zu Smalltalk bietet Ihnen dazu einen ersten Schlüssel, ebenso die Ausführungen zu Networking und sozialen Beziehungen.

Auch Betriebsausflüge und andere teambildende Aktivitäten, offizielles Lob, kleine Aufmerksamkeiten und regelmäßige Aussprachen, wo Mitarbeiter Kritik und Probleme artikulieren können, sind wesentliche Elemente der Konfliktvorbeugung.

Konflikte aktiv austragen, statt auszusitzen

Jeder Konflikt verlangt früher oder später nach einer Lösung, sei es durch aktives Konfliktmanagement oder durch passives „Aussitzen“. Dabei bedarf es geringer Vorstellungskraft um zu verstehen, dass ein statisch-adaptives Aussitzen nur in den wenigsten Fällen eine Erfolg versprechende Strategie ist.

Wie in den meisten Fällen gilt auch hier die Maxime, dass im schlimmsten Fall schlechtes Handeln immer noch besser ist als gar nichts zu unternehmen. Nur in wenigen Fällen werden Sie durch den Versuch, ein eklatantes Problem zu beheben, dieses noch verschlimmern. Handeln Sie hingegen gar nicht, wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit an einer misslichen Situation wenig ändern.

Haben Sie also entsprechend den Mut, Konflikten und Problemen auf den Grund zu gehen und diese Schritt für Schritt zu lösen! Und verlieren Sie diesen Mut nie zulasten einer depressiven Apathie oder Gleichgültigkeit („Das bringt doch eh nichts…“).

Konflikte so früh wie möglich ansprechen

Haben Sie einmal eine Grundhaltung angenommen, erkannte Konflikte immer aktiv angehen zu wollen, gilt als weiterer Grundsatz, diese so früh wie möglich anzusprechen. Dies zielt vor allem darauf ab, die notwendigen Anstrengungen zur Behebung des sich abzeichnenden Konflikts zu minimieren. Wie eingangs erläutert lassen sich Konflikte in der Entstehungsphase noch deutlich einfacher und billiger lösen, als wenn sich die Auseinandersetzung bereits in der Eskalationsphase befindet.

Dabei macht wie immer der Ton die Musik, wenn Sie einen Konflikt ansprechen. Häufig liegt es an wenigen geschickten Formulierungen, ob ein Konflikt eskaliert oder noch direkt zu Beginn schnell und konstruktiv gelöst wird. Eine Zusammenfassung der hilfreichsten Kommunikationsgrundsätze lesen Sie weiter unten.

Feste Eskalationsregeln

Eskalationsregeln fördern eine transparente Vorgehensweise beim Lösen von Konflikten

Konnte ein Konflikt nicht bereits in der Entstehungsphase gelöst werden, gilt es die Eskalationsphase so professionell wie möglich zu gestalten. Eine große Hilfe dabei können feste Eskalationsregeln sein. Damit wird sichergestellt, dass ein Problem nicht beliebig lange ungelöst bleibt und versucht wird, den Konflikt auszusitzen oder auf eigener Hierarchieebene zu lösen, während andere Dinge dadurch blockiert werden.

Eskalationsregeln legen fest, unter welchen Umständen ein Konflikt an die nächsthöhere Instanz weitergegeben wird. Dies ist in der Regel mindestens der Ablauf einer bestimmten Zeitspanne, kann jedoch auch an anderen Größen fest gemacht werden.

Finden zwei Mitarbeiter einer Abteilung innerhalb von vier Tagen keine Lösung eines Problems, ist dieses der zuständigen Führungskraft zur Entscheidung vorzulegen.

Das lässt sich natürlich nicht reibungslos automatisieren und es kann passieren, dass Probleme nicht gelöst und trotzdem nicht weiter gemeldet werden, weil die betroffenen Streitpartner ihr Gesicht nicht verlieren wollen. Aber gerade das Bewusstsein, dass jeder Streitpartner nach Ablauf der in den Eskalationsregeln festgelegten Frist das Recht hat, mit seinem Anliegen zum Chef zu gehen, ohne als „Petze“ da zu stehen, erhöht den Druck, gemeinsam zu einer Problemlösung zu gelangen.

Einen runden Tisch zur Klärung von Konflikten einrichten

Eine altbewährte Methode, lang anhaltende Streitereien und permanent latent vorhandene Konflikte zu lösen, ist der runde Tisch: Sie rufen alle auszumachenden Streitpartner zusammen und fordern eine hier und jetzt eine einvernehmliche Klärung des Problems.

Damit sprechen Sie einerseits im Sinne der obigen Ratschläge einen latent vorhandenen Konflikt direkt an. Dies ist insofern wichtig, als gerade in subtilen Konflikten den Streitpartnern häufig der Mut fehlt, den latenten Konflikt beim Namen zu nennen und offen auszutragen. Andererseits zeigen Sie gleichzeitig Initiative und rufen alle Beteiligten zu einer Lösung auf. – Ein Verhalten, dass Ihnen von Außenstehenden, zum Beispiel höhergestellten Führungskräften, in der Regel hoch angerechnet wird.

Die Psychologie des „runden Tischs“

Ein „runder Tisch“ ist dabei häufig symbolisch gemeint, entschärft aber in der Praxis tatsächlich einen Teil des Konfrontationspotentials, weil sich die Streitparteien nicht „Auge in Auge“ gegenüber sitzen und sich keinerlei Vorsitz oder Kräftestatus anhand der Platzierung ergeben kann.

Achten Sie darauf, so weit möglich einen neutralen und um Objektivität bemühten Moderator einzubeziehen, der die Aussprache bzw. Suche nach einem Kompromiss und einer Lösung unterstützt. Der Moderator sollte vor allem die Kommunikation im Laufe der Veranstaltung fördern und steuern. Das heißt im Einzelnen darauf zu achten und gegebenenfalls einzugreifen, wenn Gesprächspartner permanent unterbrochen werden und nicht ausreden können, wenn die Diskussion zu unsachlich oder gar beleidigend wird oder wenn sich die Konfliktparteien beginnen an Einzelheiten „aufzuhängen“.

Der folgende Abschnitt „Regeln effektiver Kommunikation im Konfliktmanagement“ setzt sich detailliert mit diesem Thema auseinander.

Regeln effektiver Kommunikation im Konfliktmanagement

„Der Ton macht die Musik.“ – Volksweisheit

Konflikte und Konfliktmanagement haben sehr viel mit Kommunikation zu tun. Konflikte können durch Kommunikation verursacht werden, und Kommunikation ist das erste und grundlegende Mittel zur Lösung eines Konflikts.

Daher ist für Ihre Rolle als Konfliktmanager elementar, wesentliche Kommunikationsgrundsätze zu kennen und zu beherrschen. Dazu zählen vor allen Dingen folgende Aspekte, von denen Sie einige bereits im Kapitel „Kommunikationsstörungen“ als hilfreich kennen gelernt haben:

  • Ruhig bleiben
  • Ausreden lassen
  • Zuhören und zusammenfassen
  • Sache und Person voneinander trennen
  • Ich-Botschaften senden
  • Positiv formulieren

Diese Punkte sollten zum Abschluss des Kapitels noch einmal in Kurzform beleuchtet werden, um ihre Relevanz im Rahmen des Konfliktmanagements herauszustellen.

Ruhig bleiben

(… Textauszug …)

Ausreden lassen

(… Textauszug …)

Zuhören und Zusammenfassen

Andere ausreden zu lassen ist Ihr erster Schritt, um Konflikte schneller zu lösen und Ihre Kommunikationskompetenz insgesamt zu verbessern. Der zweite Schritt ist das Zuhören, genauer das „aktive Zuhören“. Das bedeutet, dass Sie so aufmerksam, konzentriert und sorgfältig Ihrem Gegenüber zuhören, dass Sie danach seine wesentlichen Gedanken wiederholen und zusammenfassen können (siehe: Arten des Zuhörens). Ein Profi werden Sie, wenn Sie dabei nicht nur die harten Fakten zusammenfassen, sondern auch die mitschwingenden Gefühle ansprechen (siehe: Gefühle des Anderen verbalisieren).

Wichtig ist, dass Sie so aufmerksam zugehört und zusammengefasst haben, dass Ihr Gegenüber danach mit einem „Ja“ oder „Genau!“ Ihre Zusammenfassung bestätigt. In diesem Moment hat der Konfliktpartner das Gefühl, Sie hätten ihm ordentlich zugehört und ihn verstanden. Verstehen bedeutet dabei aber nicht, dass Sie seine Meinung auch akzeptiert haben. Sie haben nur vollständig erfasst, was er gesagt hat (siehe Paraphrasierung / Paraphrasieren). Damit haben Sie die Grundlage geschaffen, dass er nun auch offen ist für Ihre Gedanken, ganz nach dem Prinzip „Erst verstehen, dann verstanden werden“.

Erst verstehen, dann verstanden werden

„Wenn es ein Geheimnis des Erfolgs gibt, so ist es das, den Standpunkt des anderen zu verstehen und die Dinge mit seinen Augen zu sehen.“ – Henry Ford

Viele Kommunikationsexperten raten bei Diskussionen, Streitgesprächen, Verhandlungen und Konflikten zum Muster „Erst verstehen, dann verstanden werden“. Geben Sie Ihrem Gegenüber also die Chance, in Ruhe seine Meinung zu äußern, hört er danach aufmerksamer Ihren Argumenten zu, da seine Meinung schon gehört wurde und sie ihm nun nicht mehr auf den Lippen brennt.

Es hat nicht nur etwas mit Respekt zu tun, den anderen ausreden zu lassen und zu versuchen, seinen Standpunkt zumindest formal zu verstehen. Vielmehr geht es darum, auch das Vertrauen und eine harmonische Atmosphäre in jedes Gespräch zu bringen. Wer es nicht schafft, aktiv zu zuhören, sondern sofort mit Argumenten oder Ratschlägen kontert, hat wenig Chance und wenig Recht darauf, selbst ohne Unterbrechung seine Meinung darzustellen.

Die wenigsten Menschen sind in der Lage, objektiv richtige Argumente und Hinweise anzuerkennen, wenn sie das Gefühl haben, nicht verstanden und nicht als Person akzeptiert zu werden. So kann ein Ratschlag gut gemeint und sachlich richtig sein. Wenn der Ratgebende sein Gegenüber jedoch so behandelt, als wäre dieser nicht vollwertig „und müsste noch viel lernen“, ist Reaktanz, d.h. Widerstand vorprogrammiert (siehe Reaktanz Definition). Empathisches Zuhören, Verständnis für die Situation oder Meinung des anderen zeigen und dann in Form einer Ich-Botschaft eine Meinung artikulieren – auf diese Weise erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, „erhört zu werden“, um ein Vielfaches (siehe auch empathisch Bedeutung).

Sache und Person voneinander trennen

Konflikte lassen sich nicht lösen, indem Sie die Person(en) an sich angreifen. Das macht die Sache in der Regel nur noch schlimmer. Achten Sie darauf, stets bei der Sache zu bleiben. Machen Sie sich während der Argumentation Ihres Gegenübers bewusst, dass es um die Sache geht, nicht um die argumentierende Person an sich.

Dies gilt nicht nur im Konfliktmanagement, sondern ebenso und generell, wenn Sie Kritik äußern wollen. Kritisieren Sie Sachverhalte, Verhalten oder Umstände, nicht jedoch die Person als Ganzes. Das Senden von Ich-Botschaften, Ruhigbleiben sowie das Diskutieren in angemessener Lautstärke fördern sich in diesem Zusammenhang gegenseitig.

Ich-Botschaft senden

Psychologen und Kommunikationstrainer raten Konflikte und Konfliktursachen nicht in Form von Vorwürfen anzusprechen. Andernfalls fühlt sich der Betroffene sofort angegriffen und geht in eine Verteidigungshaltung. Vergleichen Sie den Qualitätsunterschied der ersten beiden Sätze zu den beiden darauf folgenden:

„Weil Sie … nicht gemacht haben, …“

„Sie sind Schuld, dass…“

„Ich hätte mir gewünscht…“

„Ich bin nicht sicher, wie ich an Ihrer Stelle gehandelt hätte, aber ich hätte vielleicht…“.

Experten nennen diese Konfliktmanagement-Technik „Ich-Botschaft senden“. Sie erreichen damit, dass Ihr Gegenüber Alternativen zu möglicherweise falschen Verhaltensweisen wahrnehmen kann, ohne sein Gesicht dabei zu verlieren und sich direkt beschuldigt zu fühlen (vgl. hierzu auch: „ICH habe das Problem…„.)

Statt nach einer Rechtfertigung zu suchen, wird die „Ich“-Aussage als solche hingenommen. Hat Ihr Gegenüber nicht das Gefühl, Sie wollten ihm eine bestimmte Meinung oder Vorgehensweise oktroyieren, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er sich objektiv mit Ihrem Vorschlag auseinander setzt.

Das typische „Du musst“ oder „Sie müssen das aber so und so machen“ provoziert hingegen mit absoluter Zuverlässigkeit Reaktanz. Dieses Widerstandsverhalten manifestiert sich dann zum Beispiel in Trotz („Jetzt erst recht…“), Hinwendung zur verwehrten Alternative oder einer indirekten Wiederherstellung des abgelehnten Zustands oder Verhaltens. Verhindern Sie das als guter Konfliktmanager durch konsequente Ich-Botschaften.

(…)

Beim vorliegenden Text über Konfliktmanagement und das Verstehen und Managen von Konflikten handelt es sich um eine Leseprobe aus dem Buch „Soft Skills für Young Professionals“, Kapitel 4. „Gruppenentwicklung“, Unterkapitel 4.4. „Teams und Mitarbeiter führen“, Unterkapitel 4.4.2. „Konfliktmanagement“.  Hier zum Buch bei Amazon.

Weitere Literatur im Kontext von Konflikte managen:

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