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4.4.2. Delegation (Leseprobe aus dem Buch "Soft Skills für Young Professionals")

Buch: Soft Skills für Young Professionals bei Amazon
„Leben lernen heißt, lernen loszulassen.“

Delegation und Arbeitsteilung

Delegation ist die Abgabe von Aufgaben und Verantwortlichkeiten an andere Personen. Tendenziell spricht man allerdings nur bei Aufgabenübertragung an Unterstellte von Delegation. Bei Kollegen der vergleichbaren Hierarchiestufen wird sie hingegen eher als Arbeitsteilung bezeichnet.

Problematik von Führungskräften als fachliche Leistungsträger

Führungskräfte tun sich erfahrungsgemäß schwer mit der Delegation von bestehenden Aufgaben. Dies ist Resultat des Entwicklungsprozesses von deutschen Führungskräften, welche primär als fachliche Kompetenzträger rekrutiert werden und nicht aus führungsrelevanten Gesichtspunkten oder aufgrund reiner Managementfähigkeit. Demzufolge sind die Führungskräfte für die Arbeit fachlich am besten qualifiziert und liefern auf diese Weise häufig auch die besten Ergebnisse ab. Sich dieser Gegebenheit bewusst, ist es für die Führungskraft problematisch Aufträge abzugeben – in der Erwartung nicht so erstklassige Ergebnisse zu erlangen.

Zweiter Grund ist unzweifelhaft auch die Gewissheit der eigenen Anerkennung anderer beim Fertigstellen der Arbeit. Weitere Argumente für ungenügende Delegation sind Ehrgeiz, Konkurrenzangst und Kontrollsucht.

Die Metapher der Führungskraft als Dirigent

Metaphorisch ausgedrückt müssen Sie als Führungskraft beim Delegieren wie ein Dirigent eines voluminösen Orchesters agieren. Sie müssen den zahlreichen Instrumenten eine Gesamtstruktur geben; der Dirigent fängt nicht an jedes Musikinstrument einzeln zu spielen um so eine Symphonie darzustellen.

Dabei gibt es nicht nur substantielle Argumente für Delegation, sondern auch Vorgehensweisen zur Identifikation von delegierbaren Angelegenheiten(vgl. Aufgabenanalyse: Welche Aufgaben können Sie delegieren) und aktive Delegationsstrategien, die im Folgenden dargestellt werden.

Gründe und Notwendigkeit von Delegation

Es gibt handfeste Argumente für die Delegation von Aufgaben oder Verantwortlichkeiten: Sie erzielen durch Delegation bessere Arbeitsergebnisse, da nicht nur Ihre Qualifikation, sondern noch eine zweite oder dritte Meinung in die Aufgabestellung einfließt. Zudem können diverse Projekte oder Aufgabenstellungen generell erst durch die Betrachtung des Themenkomplexes aus unterschiedlichen Blickwinkeln so bearbeitet werden, dass sie erstens fachlich effektiv erarbeitet werden und zweitens das Ergebnis auch von Beteiligten unterschiedlicher Gruppen akzeptiert wird.

Eine weitere Erkenntnis: Sie können selbst als hochqualifizierte Führungsperson nicht dauerhaft alles effektiver als Ihre Mitarbeiter verwirklichen. Ein kompetentes Team bewerkstelligt langfristig durch Bündelung ihrer Kenntnisse und Erfahrungen einfach eine höhere Arbeitsqualität als ein Einzelkämpfer (vgl. auch: Teamarbeit Vorteile).

Optimale Aufgabenallokation innerhalb des Teams

Ihr Ziel sollte es sein, eine optimale Aufgabenallokation in Ihrer Arbeitsgruppe vorzunehmen. Jede ungewöhnliche Schwierigkeit wird so nicht zwangsläufig von ein und derselben Person übernommen, sondern Sie können sie entsprechend der individuellen Qualifikationen Ihrer Mitarbeiter einer oder mehreren Personen zuordnen.

Auf eigene Stärken konzentrieren

Auf der anderen Seite ist es Ihnen möglich sich auf Ihre eigenen Stärken zu konzentrieren, noch mehr Kompetenz aufbauen und möglicherweise an Ihren individuellen Schwächen zu arbeiten.

Mehr Zeit für dispositive Aufgaben

Delegation ist kein Selbstzweck, sondern es soll Ihnen als Führungskraft mehr Zeit und Kraft für dispositive Aufgaben zur Verfügung stellen. Ebenfalls großer Aspekt im Sinne von physiologischer und psychologischer Belastungen ist, dass Sie durch die Weitergabe von Verpflichtungen aktiv Ihre Arbeitsbelastung senken.

Delegation fördert Mitarbeiterentwicklung

Ihre Mitarbeiter werden mit den Aufgabenstellungen gefordert und können sich an ihnen weiterentwickeln. Sie schenken als Führungsperson Ihren Mitarbeitern Vertrauen und geben ihnen damit Selbstbewusstsein für zukünftige Herausforderungen.

Erfolgreiche Delegation macht erfolgreiche Führungskräfte

Zusätzlich erlaubt Ihnen erfolgreiche Delegation Ihren Ruf als gute Führungsperson zu entwickeln. Durch effektive und effiziente Delegation können Sie als Personalverantwortlicher beweisen, dass Sie explizite Führungsqualität besitzen. Höchstwahrscheinlich ernten Sie Anerkennung für die erfolgreiche Teamführung, was bedeutsam für Ihre weitere Karriere sein kann.

Voraussetzungen für erfolgreiches Delegieren

Erfolgreiches Delegieren setzt primär drei Grundlagen voraus, mit denen Sie sich im Folgenden auseinandersetzen sollten:

  1. Vertrauen in Ihre Mitarbeiter
  2. Aufgabentransparenz
  3. Kontrolle der Arbeitsergebnisse

Vertrauen in Ihre Mitarbeiter

Vertrauen in Ihre Mitarbeiter als Grundlage von Delegation

Erfolgreich können Sie als Führungsperson nur delegieren, wenn Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen. Ohne dieses Vertrauen werden Sie nicht aus freiem Willen Aufgabenstellungen übertragen. Sie tragen als Führungsperson die Verantwortung für die Arbeitsergebnisse und müssen demnach die Resultate kontrollieren. Jede Delegation bedeutet aber ebenso eine Übertragung von Verantwortlichkeit, welche Sie als Führungsperson im Vertrauen zu Ihren Mitarbeitern vornehmen müssen. Ein Arbeitsergebnis vollständig zu überprüfen ist Ihnen aber in den meisten Fällen zeitlich nicht möglich. Aus diesem Grund müssen Sie sich Personen auswählen, von deren Fähigkeiten Sie überzeugt sind und welchen Sie Vertrauen schenken wollen.

Dieses appellierte Vertrauensverhältnis muss obendrein auf Gegenseitigkeit beruhen. Ein überforderter Mitarbeiter muss dies kommunizieren dürfen und er muss das Selbstvertrauen besitzen, Hilfe anzufordern und notfalls Fehler einzugestehen. Beim Eingeständnis von Fehlleistungen müssen Sie als Führungsperson besonders behutsam mit Ihren Mitarbeitern umgehen. Es liegt in der Einflussnahme der Führungskraft eine positive langfristige Fehler- und Kritikkultur zu implementieren.

Klarheit und Transparenz der Aufgabe

Aufgabentransparenz

Zweite Grundlage erfolgreicher Delegation ist die Transparenz der Aufgabe. Dem Mitarbeiter muss klar sein, was die Aufgabenstellung ist und wann er welches Ergebnis zu liefern hat beziehungsweise wie die Ergebnisse kontrolliert und gemessen werden (vgl. Erfolgskriterien beim Delegieren vorgeben). Ausmaß und Rahmenbedingungen der Aufgabe sollten ebenfalls von Anfang bekannt sein. Nur mit diesen Informationen ist es dem Mitarbeiter möglich, kreativ und gründlich an das Thema heranzugehen. Hat der Mitarbeiter die Positionierung der Aufgabe im Gesamtsystem erfasst, kann er selbstständig die Lösung optimieren und eventuell auch alternative Lösungen anregen.

Die deutsche Mentalität geht diesem Punkt nicht immer nach. Auf zusätzliche Informationen wird häufig verzichtet, um den Mitarbeiter nicht zu überfordern oder von der Kernaufgabe abzulenken. Dies macht aber aus der Delegation einen direkten Befehl. Befehle werden nur an Personen gegeben, welche Sachen ausführen. In den meisten Fällen kann die Führungsperson bei einem Befehl nur maximal ein Arbeitsergebnis auf dem Niveau der Formulierung erwarten. Umso öfter Führungskräfte allerdings delegieren, desto besser werden auch die Arbeitsergebnisse, da die Mitarbeiter sich an die Lösung von alternativen Aufgaben gewöhnen und Know-how aufgebaut haben.

Vertrauen und Transparenz müssen im Team kommuniziert werden. Effektive Kommunikation ist somit die dritte Grundlage erfolgreicher Delegation. Sie haben als Führungskraft darauf zu achten, dass die zu übermittelnden Informationen auch den Mitarbeiter erreichen.

Zum Aufbau eines funktionierenden Kommunikationssystems eignen sich moderne Lösungen wie Intranet oder Foren, sowie ein schwarzes Brett, anonyme Zettelboxen bis hin zu konservativen Mitteln wie Treffen nach der Arbeit oder dem persönlichen Gespräch.

Arbeitsergebnis kontrollieren, Feedback geben

Kontrolle der Arbeitsergebnisse

Als abschließender Faktor zum erfolgreichen Delegieren bleiben die Aufgabe der Kontrolle der Arbeitsergebnisse und das Geben eines Feedbacks (vgl. Feedback nach dem Delegieren). Delegation zwingt die Führungsperson weiterhin die Ergebnisse zu kontrollieren und notfalls Anpassungen vorzunehmen. Dies ist nicht nur eine Kontrolle des Mitarbeiters, sondern auch eine Kontrolle der eigenen Delegationsfähigkeit:

  • Haben Sie als Führungsperson dem richtigen Mitarbeiter die richtige Aufgabe mit den richtigen Informationen gegeben?
  • War die Delegationsstrategie richtig und erfolgreich?
Kontrolle und Feedback fördern den Lernprozess des Mitarbeiters

Umso eingehender die Ziele der Aufgabe transparent formuliert wurden, desto schneller und eventuell auch emotionsloser ist die Auswertung des Ergebnisses. Die Auswertung hat ebenfalls den Zweck Ihre eigenen Mitarbeiter fachlich weiterzuentwickeln. Ihre Mitarbeiter lernen von Ihnen beispielsweise, auf was in der höheren Führungsebene besonderen Wert gelegt wird.

Delegationsstrategien

Delegation ganzer Aufgabenbereiche innerhalb von Konzernen

Internationale Unternehmen mit zahlreichen Gesellschaften in aller Welt machen vor, dass im Grunde jedes Aufgabenfeld delegierbar ist. Die Zentrale muss Teile der Gesamtverantwortlichkeiten des Unternehmens an ihre verteilten Gesellschaften abgeben und trotzdem entsteht ein einheitliches und wirtschaftlich effizientes Gebilde. Demnach können auch Sie als Führungsperson sehr viele Angelegenheiten, welche bei Ihnen auf dem Tisch liegen, delegieren.

Um einen Ausgleich zwischen mangelnder und vollständiger Delegation zu erwirken, sollten Sie eine Bestandsaufnahme aller Ihrer Aufgaben durchführen. Diese Aufstellung sollten Sie im Rahmen des Zeitmanagements ohnehin anfertigen. Die identifizierten Aufgaben können Sie nun sinnvoll strukturieren, zum Beispiel in folgende Kategorien:

  • Verwaltungstätigkeiten
  • Sachbezogene Arbeit
  • Telefonate
  • Schriftverkehr
  • Spontane Besprechungen
Routinearbeiten können leicht delegiert werden

Routinearbeiten wie Verwaltungstätigkeiten, allgemeine sachbezogene Arbeit und Textverarbeitung sind meist durch weitgehende bis vollständige Formalisierung, geringe Komplexität, hohe Planbarkeit, einen festen Informationsstock, eine feste Kommunikationsgruppe und einen geregelten Lösungsweg determiniert. Routinearbeiten können leicht delegiert werden, da die Anweisungen zur Aufgabe, der Lösungsweg und das Ziel einfach zu beschreiben sind.

Bedeutend dabei ist, dass Sie nicht ein und dieselbe Person dauerhaft mit der gleichen unattraktiven Arbeit beschäftigen, da die Unterforderung, wie auch eine Überforderung, mittelfristig zu Demotivation und zu Arbeitsergebnissen geringer Qualität führt.

Speziell die Verwaltungstätigkeiten können sehr gut delegiert werden, obwohl eine einmalige Delegation erfahrungsgemäß länger dauert als die Aufgabe selbst zu bearbeiten. Daher sollten Sie für diese Angelegenheiten eine Delegationsorganisation finden. Zweite Lösung ist eine Person zu benennen, welche diese Aufgaben nicht nur selbst bearbeiten kann, sondern sie auch eigenständig identifizieren muss. Im amerikanischen Raum gibt es sogar eine Bezeichnung, „Go-Fer“ (go for it), für eine solche aktive Assistenz.

Das andere Extrem in Form von Einzelfällen wie spontanen Besprechungen, Telefonaten und Sonder-Meetings ist vorwiegend dadurch gekennzeichnet, dass es nicht formalisiert, sehr komplex und nicht planbar ist, sowie verschiedener Informationen und Kommunikationspersonen bedarf und der Lösungsweg offen steht.

Solche Einzelfälle können geringfügige Angelegenheiten aber auch voluminöse Projekte sein. Aus beiden Bereichen werden Sie teilweise Aufgaben delegieren müssen. Durch die Formulierung und Kontrolle von kleinen, sehr konkreten Teilzielen kann eine Führungskraft den Ablauf eines umfangreichen Projektes steuern und hat aktiven Einfluss auf das Ergebnis. Die Überwachung hat bei einer gänzlichen Delegation jedoch nur einen interessierten oder hilfsbereiten Charakter.

Übrig bleiben die Aufgaben, welche orientiert an den Zielen der Führungsperson nicht delegierbar sind. Unter diesen nicht delegierbaren Aufgaben finden Sie beispielsweise Personalgespräche.

Eine Delegationsstrategie für Routinetätigkeiten ist sehr viel einfacher umzusetzen als die Delegation von Einzelaufgaben, da diese stets aufs Neue auf Delegierbarkeit untersucht und bewertet werden müssen. Die folgenden zwei Delegationsstrategien bilden die einfachsten Schritte einer erfolgreichen Delegation.

Zwei Delegationsstrategien am Beispiel

Delegationsstrategie 1: Delegieren Sie alle Aufgaben, welche Sie als Routinearbeiten einordnen können und helfen Sie in der Rolle eines Coaches bei der Aufgabenerfüllung, falls Sie freie Ressourcen haben und/oder Probleme auftreten. Im Zuge dieser Strategie widmen Sie sich lediglich den Einzelaufgaben.

Delegationsstrategie 2: Delegieren Sie alle Routineaufgaben bis auf eine oder maximal zwei konkrete Bereiche. Dadurch verlieren Sie weniger schnell den Kontakt zu Ihrem Team und den Kernaufgaben. Selbstverständlich zwingt diese Ressourcenbindung andere Aufgaben abzustoßen. Sie müssen Einzelaufgaben verteilen. Dafür können diese geclustert werden – wie beispielsweise Sonderpräsentationen oder Korrespondenz. Primär scheint es vielleicht fragwürdig, die eigene Korrespondenz aus der Hand zu geben. Dies ist jedoch gerade im oberen Management nicht nur üblich, sondern ressourcenbedingt oft sogar unvermeidbar.

Die meisten Delegationsstratgien bestehen aus der Cluster-Bildung von Aufgaben. Bei einer alltäglichen sowie der konsolidierten Analyse von Ihren Aufgaben sollten Sie demnach versuchen delegierfähige Aufgaben abzugrenzen und geeignete Verantwortliche zu identifizieren.

(…)

Beim vorliegenden Text über das Delegieren als Führungskraft handelt es sich um eine Leseprobe aus dem Buch „Soft Skills für Young Professionals“, Kapitel 4. „Gruppenentwicklung“, Unterkapitel 4.4. „Teams und Mitarbeiter führen“, Unterkapitel 4.4.2. „Delegation“.  Hier zum Buch bei Amazon.

Weitere Literatur im Kontext von Delegation:

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Der Soft Skills Würfel von André Moritz - 26 Soft Skills in 6 Kompetenzfeldern (© André Moritz, www.soft-skills.com)

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