Wie Sie im Zielvereinbarungsgespräch zur funktionierenden Zielvereinbarung kommen
Zielvereinbarungsgespräche stellen wohl für den Mitarbeiter als auch für das Management eines Unternehmens ein wichtiges Instrumentarium dar. Im Kern geht es darum, Ziele als solche erst einmal zu definieren. Ein Ziel kann dabei aus Sicht des Mitarbeiters ein anderes sein als das Ziel der Führungskraft, die das Gespräch führt und ihm Rahmen ihrer Führungskommunikation führen muss. Wichtig ist es aber, dass es überhaupt Ziele gibt. Ein Ziel zu haben, motiviert und setzt Kräfte frei. Gleichzeitig stellen Ziele eine Möglichkeit dar, Arbeitsabläufe zu evaluieren, die Weiterentwicklung eines Mitarbeiters anhand von Kriterien besser einzuordnen. Der Zielerreichung muss dabei entsprechend immer eine Zielvereinbarung vorausgehen. Sie dient dazu, dass alle wissen, an welchem Punkt sie sich befinden, in welcher Phase man einen Kollegen gerade sieht und was zukünftig erwartet wird.
Die Existenz von solchen Strukturen der Kommunikation ist also grundsätzlich immer positiv zu bewerten. Gut vorbereitet und professionell durchgeführt, hilft ein Zielvereinbarungsgespräch allen weiter. Ein solches Zielvereinbarungsgespräch abzulehnen, ist kein guter Stil. Dennoch verständlich, dass so mancher Kollege unsicher wird, wenn ein Gespräch ansteht. Ein Vorgesetzter kann möglicherweise auch negatives Feedback geben, selbst wenn er dies in Befolgung guter Feedbackregeln vernünftig verpackt. Persönliche Ziele müssen sich zudem nicht mit denen der Unternehmensführung decken, und in vielen Fällen möchte man dem Chef auch nicht unbedingt alle eigenen Lebensziele stecken – das geht diesen nur bedingt etwas an; zumindest aus Sicht vieler Mitarbeiter. Unsicherheit besteht oft auch bzgl. der Frage, welche Rolle solche Gespräche und Vereinbarungen mit Hinblick auf das Arbeitsrecht spielen.
In jedem Falle ist es gut zu wissen, dass man sich (als Mitarbeiter wie als Führungskraft) auf ein Zielvereinbarungsgespräch sinnvoll vorbereiten kann und sollte. Wissen um den Ablauf von Zielvereinbarungsgesprächen nimmt vielen Leuten schon einiges an Nervosität. Natürlich gibt es auch typische Fehler in Zielvereinbarungsgesprächen. Wer diese kennt, kann sie gezielt vermeiden!
Was sind typische Inhalte eines Zielvereinbarungsgesprächs?
Bei einem Zielvereinbarungsgespräch handelt es sich in aller Regel um eine Unterredung zwischen zwei Personen, um ein Vier-Augen-Gespräch. Meist ist es der direkte Vorgesetzte, der die Unterredung führt. Manchmal können auch andere Führungskräfte anwesend sein. Kernpunkt sind Ziele, die das Management des Unternehmens ins Auge gefasst hat, um wirtschaftlich weiterzukommen. Nun sollen die aus den Zielen resultierenden Maßnahmen zur Erreichung derselben mit dem Mitarbeiter besprochen werden. Es geht also um die Besprechung konkreter Maßnahmen, konkreter Projekte oder konkreter Aufgaben, die genau dieser Mitarbeiter zukünftig übernehmen soll. Manchmal dienen solche Zielvereinbarungen aber auch dem Erreichen von Zielen, bei denen es eher um persönliche bzw. besser: personenbezogene Ziele des Mitarbeiters geht, mit denen sich der Arbeitnehmer an die Führungskraft wendet – zum Beispiel Weiterentwicklungsziele für den Mitarbeiter. HR-Abteilungen machen hierzu oft auch in Hinblick auf eine gezielt gesteuerte Personalentwicklung bestimmte Vorgaben.
Grundsätzlich ist beim Inhalt eines solchen Zielvereinbarungsgespräches ein Punkt sehr wichtig: Es geht um Zielvereinbarungen z.B. im Kontext variabler Vergütung, um anstehende Projekte zur Effizienzsteigerung oder überhaupt um eine Definition von Zielen des Unternehmens oder des Mitarbeiters. Es handelt sich aber keinesfalls um ein Beurteilungsgespräch. Ein Vorgesetzter, der ein Gespräch führen möchte, sollte dieses entsprechend so vorbereiten, dass negatives Feedback oder eine allgemeine Beurteilung in der Situation keine Rolle spielen.
Wie laufen Zielvereinbarungsgespräche typischerweise ab?
Ein Dialog zur Zielvereinbarung will gut vorbereitet sein. Ansonsten läuft man Gefahr, sich in Details zu verlieren, nicht auf den Punkt zu kommen oder den roten Faden nicht zu finden. Dann ist es schade für alle Beteiligten um die Zeit, die investiert worden ist. Am besten ist es also, wenn man einem definierten Ablaufplan / Muster bei der Vorbereitung und Durchführung folgt. Eine gewisse Variabilität in der Gesprächsführung sollte Führungskräften in Reaktion auf den Arbeitnehmer dabei natürlich immer möglich sein.
Ein Leitfaden als Vorlage sollte so aussehen, dass zu Gesprächsbeginn eine möglichst positive Atmosphäre geschaffen wird. Es gilt, die Bereitschaft aller zum offenen Gespräch zu fördern! Am besten sollten hier auch die grundlegenden Gesprächsziele, über die die Vorgesetzten sich bei der Vorbereitung klar geworden sind, nennen. Auch, wenn es bei einer Zielvereinbarung nicht um eine grundsätzliche Beurteilung geht: Ein positives Feedback zu Beginn und das Herausstellen von erreichten Schritten stimmt optimistisch, motiviert und lässt auch zu, an frühere Zielvereinbarungen anzuknüpfen (siehe Motivierung).
Sollte es bereits Zielvereinbarungen gegeben haben, die nicht erreicht werden konnten, sollte dies offen und sachlich vom Arbeitgeber thematisiert werden. Bevor man neue Ziele vereinbart, gilt es zu klären: Warum ließ sich eine vorher getroffene Zielvereinbarung nicht realisieren? Hierbei bietet sich auch die Gelegenheit für den Vorgesetzten, die Notwendigkeit des Erreichens gewisser Punkte nochmals zu betonen und auch die Wertigkeit derselben für Unternehmen und Mitarbeiter.
Im weiteren Verlauf sollten zum einen die Entwicklungsziele des Mitarbeiters im Rahmen der gesteuerten Personalentwicklung, aber auch die von Unternehmerseite erörtert werden. Es gilt nun, im weiteren Ablauf konkrete Ziele herauszuarbeiten und festzuhalten. Möglichst konkrete Schritte helfen allen Beteiligten dabei, dass es nicht nur bei Worten bleibt.
Zielvereinbarung mittels SMART-Regel (S.M.A.R.T)
Ein Leitfaden als Vorlage hat als Beispiel für die Definition eines Ziels eine SMART-Formel entwickelt (vgl. auch klug-md.de). Hiernach lässt sich der Begriff S.M.A.R.T. in einzelne Aspekte aufgliedern.
- So sollte ein Ziel zum Beispiel möglichst spezifisch sein. Es muss also klar sein, an wen sich diese Zielvorgabe richtet.
- Das Muster sieht weiter vor, dass Ziele messbar sein müssen. Ohne Messbarkeit in verschiedenen Phasen des Unternehmensfortbestands kann ein Ziel auch nicht sinnvoll evaluiert werden!
- Von großer Bedeutung ist weiterhin der Punkt, dass ein Ziel aktiv beeinflussbar und damit überhaupt erst (durch eigene Arbeit und eigenes Handeln) erreichbar werden kann. Nichts ist demotivierender als ein Ziel, was bestenfalls durch viel Glück, keinesfalls aber durch den eigenen Einsatz erreicht werden kann. Solche Ziele sind abzulehnen.
- Die Zielerreichung muss entsprechend auch realistisch sein. Wenn Mitarbeiter merken, dass völlig unrealistische Ideen als wichtige Ziele ausgegeben werden, verlieren sie Interesse und Respekt.
- Letztendlich ist ein sinnvolles Ziel auch zeitlich klar terminiert. Zielpunkte, die keinen bestimmten Phasen zugeordnet werden, sondern sich in einer zeitlichen Beliebigkeit verlieren, werden meist nicht aktiv verfolgt. Dabei geht es nicht darum, Druck aufzubauen, wohl aber einen zeitlich machbaren Rahmen zu setzen, innerhalb dessen man dieses Ziel als zu erreichen ansieht.
Ist die Definition erst einmal erfolgt, sollten diese aber auch nochmal zur Klarheit für alle Beteiligten eingeordnet werden. Jeder sollte wissen, ob eine kurz- oder eine eher langfristige Zielpunkterreichung im Fokus steht und ob es in Sachen Gültigkeitsbereich eventuell auch Schnittmengen gibt. Wichtig ist auch zu klären, ob alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen. Als Beispiele hierfür können die Aspekte Wissen und praktische Fähigkeiten gelten, aber auch finanzielle Mittel und Material durch den Arbeitgeber. Damit keine Unklarheiten bleiben, die oftmals für Unsicherheit oder mangelnde Zielverfolgung sorgen, sollten Vorgesetzte auch solche Aspekte rund um die Ziele herum möglichst klar formulieren.
Im weiteren Ablauf geht es um eine klare Zusammenfassung der Gesprächsinhalte. Auch hier ist es wichtig, sehr präzise zu formulieren und auch Raum für Rückfragen zu lassen! Es gibt heute Muster und Vorlagen für Zielvereinbarungsgespräche, in denen man auch konkrete Beispiele für solche Zusammenfassungen findet. Eine solche Zusammenfassung könnte man dem Mitarbeiter auch aushändigen. In vielen Unternehmen muss der Mitarbeiter die Zielvereinbarung nach dem Gespräch auch unterschreiben, um eine klare Verbindlichkeit und mithin ein höheres Commitment zu schaffen. Hier gilt es jedoch immer das Arbeitsrecht im Blick zu behalten.
Es macht Sinn, die Zielerreichung auch zwischenzeitlich zu evaluieren und einen weiteren Termin auszumachen, in dem es um eine kurze Zwischenüberprüfung geht. Vorgesetzte tun gut daran, ihren Unternehmensmitarbeitern auch die Möglichkeit einzuräumen, Feedback zum Gespräch zu geben. Hiervon können alle Beteiligten gleichermaßen profitieren.
Welche typischen Fehler gibt es in Zielvereinbarungsgesprächen?
- Zielrelevanz ist nicht zu erkennen: Motiviert fühlt man sich, wenn der persönliche Einsatz auch wirklich zählt und den Betrieb weiterbringt. Völlig banale Ideen, die mehr um ihrer selbst Willen und nicht wegen Effizienzsteigerungsgedanken formuliert worden sind, werden viele Kollegen innerlich ablehnen.
- Unkonkret sein: Wer Menschen führen und motivieren möchte, muss auch konkret sein können. Ein Ziel wird erreicht, wenn die damit verbundenen Handlungsaufforderung und alle Zuständigkeiten klar definiert sind. Ist dem nicht der Fall, fühlt niemand sich wirklich verantwortlich. Zielaspekte wie eine variable Vergütung sind zu ungenau – hier muss klar vereinbart werden, was variabel bedeutet, inwiefern der Kollege seinen Verdienst durch seinen Einsatz gezielt steigern kann. Nur so wird Motivation geschaffen.
- Nicht vorhandene Messbarkeit: Wer sich um das Erreichen einer Vereinbarung bemüht hat, will diese auch entsprechend eingeschätzt wissen. Das ist aber nur möglich, wenn Messbarkeit und Kriterien derselben vorher klar definiert worden sind. Für Messbarkeit zu sorgen ist eine elementare Management-Aufgabe.
- Ummotivierender Führungsstil: Wenn die Kollegen eine bestimmte Führungskraft wiederholt versteckt oder offen ablehnen, ist dies meist mit einem bestimmten Führungsstil verbunden. Heute weniger gefragt ist der autoritäre Stil, bevorzugt in vielen Fällen eher der kooperative Führungsstil. Menschen wollen sich angespornt und wertgeschätzt fühlen. Fehlt positives Feedback, gibt es kein Lob und keine zumindest konstruktiven Rückmeldungen, sind Bemühungen zum Erreichen von Unternehmenszielen oft eher lasch. Hier fehlt der gute Draht zwischen den einzelnen Ebenen. Dies gilt gleichsam für einen allzu autoritären Stil beim Zielvereinbarungsgespräch. Ein offener Dialog wirkt motivierend, setzt aber auch ehrliche Bereitschaft zum Austausch auf Führungsebene voraus. Werden jedoch bestimmte Zielvorgaben letztendlich nur aufgezwungen, geraten Zielvereinbarungsgespräche zur Farce. Spätestens dann ist ein daran ansetzendes Führungskräftecoaching nicht nur sinnvoll, sondern nötig!
Quelle: hrpraxis.ch/2017/04/zielvereinbarungen.html
Wie kann man sich gut auf das Gespräch vorbereiten?
In jedem Führungsratgeber kann man nachlesen: Sowohl die Führungskraft als auch der Unternehmensmitarbeiter sollten sich auf Zielvereinbarungsgespräche gut vorbereiten. Dies zeugt auch von gegenseitigem Respekt.
Auf Führungsebene sollte man sich regelmäßig darüber austauschen, wie Gespräche verlaufen sind und wo gegebenenfalls Optimierungsbedarf besteht. Manch gestandene Führungskraft kann einem Nachwuchs-Manager diesbezüglich gute Tipps weitergeben.
Aber auch die Kollegen untereinander sollten zu einem offenen Austausch über solche Zielvereinbarungsgespräche beim Arbeitgeber angeregt werden.
Zudem kann man aber auch Management-Literatur zum Thema nutzen. In vielen Büchern findet man auch eine Vorlage bezüglich Ablauf und Auswertung, die man sich vorab anschauen kann; ebenso Tipps zur beiderseitig konstruktiven und effektiven Führung des Gesprächs.
Es gibt auch Anbieter von Coachings, die sich speziell dem Thema Zielvereinbarungsgespräch widmen (s.a. Coachen). Hier werden mittels Rollenspielen typische Situationen eingeübt. Vor allem geht es dabei darum, Fehler als solche in der Theorie zu kennen und in der Praxis gezielt zu vermeiden.
