Delegationskompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten an andere Menschen in einer Form und einem Umfang abzugeben, dass diese Aufgaben effektiv und effizient erledigt werden. Dabei soll das Delegieren die Gesamtproduktivität erhöhen, indem Aufgaben von den Mitarbeitern bearbeitet werden, die dafür adäquate Ressourcen und Kapazitäten haben und andererseits sichergestellt wird, dass Aufgaben nicht von Mitarbeitern erledigt werden, deren Stundenverrechnungssätze/Entlohnung für den Wert der jeweiligen Tätigkeit zu hoch ist.
Wenn Manager delegieren, geben sie alle Aufgaben (im Idealfall mitsamt der Entscheidungs-Kompetenzen und Verantwortungen) so ab, dass sie sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Dadurch soll sichergestellt werden, dass Manager sich auf das Wesentliche konzentrieren können, nämlich für Ziele sorgen, organisieren, entscheiden, kontrollieren sowie Menschen entwickeln und fördern (nach Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben). Dadurch soll sichergestellt werden, dass Tätigkeiten, die nicht zu diesen Kernaufgaben eines Managers gehören, auch nicht von diesem getan werden.
Einige Voraussetzungen und Hilfreiches für erfolgreiches Delegieren
Delegationskompetenz beinhaltet, Vertrauen in die Leistung anderer zu haben, setzt voraus, auch mit Status verbundene Prestigeaufgaben abzugeben, wenn sie nicht zu den Kerntätigkeiten eines Managers gehören und eine gewisse Fehlertoleranz gegenüber den Leistungen seiner Mitarbeiter aufzubringen. Hilfreich ist es auch, sich als Manager wie der Dirigent eines Orchesters zu verstehen; der Dirigent wird nie selbst Instrumente spielen, aber er ist von entscheidender Bedeutung für die Gesamtleistung des Orchesters.
(Wie) Kann man Delegationskompetenz entwickeln?
Wer Delegationskompetenz fördern will, sollte Basiswissen um Führungsstile (siehe z.B. autoritärer Führungsstil, kooperativer Führungsstil), die verschiedenen Stufen des Delegierens, Hindernisse beim Delegieren, das Vermeiden von Rückdelegation besitzen und auch feine aber entscheidende Unterschiede zwischen Delegieren und Befehlen kennen.
Als wichtige Methoden im Rahmen des Trainings von Delegationskompetenz dienen die Stärkenorientierte Delegation, die Aufgabenanalyse zur Bestimmung von Kernaufgaben und Delegationspotentialen, die Vertreterentsendung zu Meetings, Veranstaltungen u.ä., die Routineaufgaben-Delegation und die Erfolgskriterienvorgabe (Was müsste gegeben sein, damit ich als Manager mit dem Ergebnis Ihrer Arbeit zufrieden bin?).
Nutzen des Trainings von Delegationskompetenz
- Sie erzielen in der Regel bessere Arbeitsergebnisse, wenn Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert werden, die diese besser als Sie bearbeiten können.
- Sie gewinnen mehr Zeit für das Wesentliche.
- Sie können sich auf die Tätigkeiten konzentrieren, die Sie am besten können bzw. bei denen Sie eine höhere Produktivität als andere haben.
- Sie können sich auf die Tätigkeiten konzentrieren, die von anderen nicht übernommen bzw. aufgrund ihrer Art nicht delegierbar sind
- Sie können sich auf die Tätigkeiten konzentrieren, deren Mehrwert Ihrem Gehalt bzw. Ihrem Stundenverrechnungssatz entspricht.
- Sie fördern Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihre Mitarbeiter wachsen mit größeren Aufgaben, werden kompetenter und effizienter, gewinnen an Selbstvertrauen und können mehr Eigeninitiative entwickeln.
- Sie ernten Anerkennung als Führungsperson.
- Sie haben weniger Stress.
Einordnung im Soft Skills Spektrum
Delegationskompetenz bildet das Kernelement des Kompetenzfeldes:
Diese Einordnung erfolgt vor dem Hintergrund, dass das Delegieren eine der elementaren Führungsaufgaben eines Managers ist, gleich auf welcher Ebene.
Im engeren Sinn zeigen sich Schnittmengen und Zusammenhänge mit folgenden Soft Skills:
Erfolgreiches Delegieren ist eine der bedeutendsten Techniken, um als Manager den hohen Druck und damit verbundenen Stress im Griff zu behalten.
Wer erfolgreich delegieren will, sollte die mit den Aufgaben betrauten Mitarbeiter auch motivieren können – dies hängt stark mit der persönlichen Integrität des Delegierenden, seiner Vorbildwirkung und der Art und Weise der Kommunikation ab, wie verbal delegiert wird.
Entscheidungsstärke als Soft Skill ist im Rahmen von Delegationskompetenz insofern wichtig, als ein Manager klare Entscheidungen treffen muss, was zu tun ist und wer einzelne Aufgaben zu übernehmen hat. Dazu gehört auch die konsequente Entscheidung, selbst immer wieder Aufgaben abzugeben, auch wenn man glaubt, sie selbst am besten erledigen zu können oder mit der Bearbeitung dieser Aufgaben ein bestimmtes Prestige/Status verknüpft ist.
Letztlich hat Delegationskompetenz eine hohe Schnittmenge mit Zeitmanagement-Kompetenz, da das Delegieren eine der wesentlichen Planungs- und Organisationsaufgaben im Rahmen des Selbst- und Zeitmanagements eines jeden Managers ist.
Im weiteren Sinn bestehen Zusammenhänge mit folgenden Soft Skills:
Menschenkenntnis ist als Soft Skill im Rahmen von Delegationskompetenz wichtig, weil sie entscheidend dabei unterstützt, Aufgaben an die richtigen, d.h. geeigneten Menschen zu übertragen und bei Art und Umfang von Delegation die individuelle Leistungsfähigkeit und Persönlichkeit eines Mitarbeiters so zu berücksichtigen, dass dieser die übertragenen Aufgaben möglichst effizient und wirksam erledigen kann.
Überzeugungsvermögen zu guter Letzt weist eine gewisse Schnittmenge mit Delegationskompetenz auf, da Mitarbeiter auch bezüglich der Sinnhaftigkeit, Notwendigkeit und Funktion einer Aufgabe informiert und überzeugt werden wollen, wenn Sie als Teamleiter oder Manager diese Mitarbeiter möglichst gut für die Realisierung dieser Aufgabe motivieren wollen und nicht auf befehlsartige, autoritäre Führung zurückgreifen wollen.
Zitate rund um Delegation und Delegieren
Ich arbeite nach dem Prinzip, dass man niemals etwas selbst tun soll, was jemand anderes für einen erledigen kann.
John Davison Rockefeller (1839-1937), amerik. Großindustrieller
Man delegiert zuviel und ist am Ende so entmündigt, dass man nicht mal mehr weiß, was eine Briefmarke kostet.
Manfred Köhnlechner (*1925), dt. Heilpraktiker u. Buchautor, Vorstandsvors. Bertelsmann AG a.D.
Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.
Theodore Roosevelt (1858-1919), amerik. Politiker, 26. Präsident der USA (1901-09)
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